2015年，我曾写过一篇《我在阿里做运营》，这原本是我在一个知乎经典提问下做的回答，还记得这个提问是“普通运营和高级运营的区别是什么”，很感谢这个提问，作为一个刚进入互联网行业不久的运营，我在这个问题的启发下进行了自我思考，并对当时2年左右的运营生涯做了一个阶段性的梳理总结。

我很清楚那篇总结写得过于浅薄，自己对运营的理解过于表面，更不具备持续产出高质量内容的能力；清醒是一件很好的事情，十年间，我从本地业务的城市运营、策略运营、产品运营，到电商业务的行业运营、解决方案运营，再到今天，作为运营总监，操盘一个互联网独立业务，在公司的支持下打一个全新的市场，从0到1搭建模型并最终取得了增长和盈利；我很幸运地经历了完整的移动互联网周期，今天我试图总结一下近几年对做业务的理解，也期望这次总结能再次启发自我思考，打开天灵盖。

其实每年我都会写一篇工作复盘，从中观察自己的成长，但随着面对的问题越来越复杂，要解决的问题越来越本质，年度经验也逐渐难以总结，个人成长增速明显慢了下来，这里面有一个关键概念：做对事和做成事，两者完全不同，作为刚入门的运营，能做对事就足够得到成长和回报了，而做成一件事需要完整的商业模型和经营逻辑，狭义的运营在其中发挥不了全局作用，所以我们需要更高维度的历练，初级运营阶段面对的大多是执行层面的具体问题，而我们需要尝试解决全局问题才能激发成长，可惜的是并不是每个人都能获得这样的机会，但人人都可以学会换个视角看业务，所以本文就“做成事”这个目标，从看业务的视角开始聊起，到团队管理为结束，分为五个部分。

第一篇：价值创造，看业务本质

身处互联网行业，不论我们是什么运营岗位，都处于具体业务中，不论这个业务有多大，都有自己的生意模式；规模大、生态大、团队大不代表生意模式很复杂；大道至简，所有的生意都以价值创造为根基，以利润为最终目的，所有生意都可以拆解为五个部分来观测和理解：产品、用户、销售、收入、交付；下面我用一系列思考模型来帮助我们理解业务。

1. 产品价值

产品价值不是简单的“产品有什么功能”，而是在特定场景下，用户为解决问题愿意支付的综合成本（金钱、时间、风险）的替代方案。

真正的产品价值必须回答两个问题：

①用户在什么场景下，因何未被满足的需求而痛苦？

②我们提供的解决方案，是否比用户现有的方案更好？

以平台型电商为例：

①用户侧痛点：线下购物需要完整的时间成本、商品品质的风险成本；

②供给侧痛点：实体店受限于地理位置，获客范围有边界，获客成本高且难精准触达目标人群；

③价值重构：平台为商家链接无边界的精准用户，降低他们的获客成本，为用户连接更优质的产品，降低他们的试错成本和购买成本，所以本质上提供的产品是“信息匹配服务”，随着平台发展，在交易履约环节介入越来越深，又衍生出了担保支付产品、物流服务产品等，分别解决了用户的交易资金安全需求、履约时效需求；当不同的产品组合在一起，帮大量用户解决了某个场景下的一揽子问题，就形成了解决方案；

所以简单来说，平台通过“信息匹配+担保体系+履约网络”，将用户决策成本从小时级压缩至分钟级，将双端的效率都大幅提升。此时的产品价值，本质是用无边界的数字化能力重构了效率。

在我们拆解自己的业务时，必须要拆解出真正的产品价值，毕竟这是一切的起点。

2. 用户获取

在这个话题里，我们要回答几个提问：我们的生意面对什么样的市场，用户需求是什么，在哪里能找到这些人，竞争如何？

（1）通常情况下，供给侧获取的路径会更清晰一些，不同的行业有不同的特征，在这里我们以品牌驱动、丰富度驱动、服务驱动、履约时效驱动四种类型进行简单归纳；

举例，化妆品、消电行业是典型的品牌驱动，品牌集中度高；服装、食品行业由丰富度驱动，品牌集中度分散；生鲜、外卖行业由履约时效驱动；家装、生活服务行业由服务驱动；基于此，就可以制定出获取供给侧商家的策略：组建大客户BD团队获取品牌供给，组建产业带招商团队对接各行业产业带的白牌商家，引入在履约、服务上有标准化沉淀的商家等等；路径清晰，成本可控，但在竞争层面较为激烈，所以也会衍生出基于竞争卡位的招商策略，这是另一个角度的话题，在此不展开。

（2）用户端的路径比较复杂，我们都看过一道数学题“打开水龙头x小时可以装满水，打开出水口Y小时可以放空水，请问同时打开多久可以装满水池”，同时网络上有很多经典的用增模型如AARRR等，逻辑基本一致：“做大X值——增加渠道，做小Y值——做好留存减少漏损”，这是一个宏大的用户运营话题，此处我们仅讨论漏斗最上端的用户获取而非后续的转化和留存；

获客在策略上要回答三个问题：目标用户的画像精准度、用户需求的场景适配性、用户聚集地触达效率；

①画像：用户的标签化，需包含基础属性（年龄/地域/职业）、行为特征（消费频次/偏好渠道）、心理诉求（性价比/品质/便捷性）等。

②场景：场景就是特定时间、空间及情境下，用户因痛点产生的需求，包含四大要素：触发环境（何时何地）、用户行为（在做什么）、核心痛点（未被满足的需求）、解决方案（产品如何嵌入）。

③聚集地：就是在哪里找到用户和触达用户，聚集地的选择优先级“用户注意力＞人群精度＞成本，同时也需要进行小规模ROI测试后再放量。

3. 销售方式

在价值传递的链条中，销售是连接产品与用户的核心环节。这里的“销售”不仅指向传统意义上的销售人员，更包含一切能将产品价值具象化传递给用户的角色或工具。销售方式的设计需回答两个关键问题：如何高效传递价值？销售成本是否可持续？

• 选择适合自己产品的销售方式

销售的本质是“将抽象的产品价值转化为用户可感知的语言或体验”。根据用户决策链条长短和产品复杂度，销售方式可分为三类：

①自助式销售（用户主导决策）：适用于标准化、低决策成本的产品。如平台电商的智能推荐，通过算法将商品与用户需求匹配，用户自行完成“搜索-比价-下单”流程。其核心是降低用户的选择成本。

②引导式销售（人机协同决策）：常见于中高决策门槛的产品。例如在线教育平台通过“免费试听课+AI学习诊断报告”组合，先以低门槛内容吸引用户，再以数据化结论引导付费；汽车品牌通过官网配置器让用户自定义车型，同时提供在线顾问实时答疑，平衡自主性与专业性。

③服务式销售（人工主导决策）：适用于非标、高客单价产品。例如旅游平台，由顾问一对一挖掘用户隐性需求（如亲子游中兼顾家长休闲与孩子研学），再提供个性化行程方案，通过服务温度建立信任。

• 销售成本的控制

销售成本关系到业务是否可持续，可以从固定成本与边际成本两个角度去拆解。

①有些业务重在固定成本， 例如直播电商初期搭建直播间、培训主播，但可通过内容复用（直播切片二次分发）摊薄成本；再如SaaS企业开发产品演示自动化工具，虽需技术投入，但能减少人工演示的重复劳动摊薄成本。

②有些业务的边际成本递减：例如会员制电商通过收取年费筛选高价值用户，但后续单用户复购高，销售成本随之降低；知识付费平台将直播课程转为录播+社群答疑，服务千人级用户无需增加额外讲师成本。

销售方式的设计需回归用户决策的本质——降低信任门槛，放大获得感。无论是技术驱动的自助销售，还是服务驱动的顾问模式，核心都在于找到用户从理解价值到为价值付费的最短路径。

4. 收入模型

互联网业务的收入模型经过近30年的验证，已形成买断、订阅、广告、佣金、增值五大类模式；其本质是价值变现的路径设计，既要符合用户对价值的感知，也要匹配商业的博弈关系；

这个话题可以一拆为二，什么样的业务用什么收入模型赚钱，以及更本质的问题：如何运营用户的预算钱包？

• 收入模型的选择

收入模型是对业务价值的回应——用户为怎样的价值付费？愿意以何种形式付费？这取决于我们的产品形态

买断：用户需要“完整所有权”（如硬件、一次性内容）；

订阅：用户为“持续性的服务”按周期付费（如SaaS、会员权益）；

广告：以免费产品聚合流量，向第三方变现注意力（需平衡用户体验）；

佣金：为促成交易收取“过路费”（需与生态价值强绑定）；

增值：基础功能免费，分层满足长尾需求（如游戏皮肤、数据服务、金融等）。

• 预算钱包的运营

当平台面向企业客户（如电商平台上的商家、广告主）时，收入模型本质是争夺商家预算钱包份额，运营分三阶段，简单用案例来解释：

①预算渗透阶段：当业务成为商家的增量，成本就成为了商家成本结构中的固定支出

把业务绑定刚性需求：美团将配送服务与流量曝光捆绑，商家为获得订单必须支付履约费用；

案例：淘宝直通车广告从“可选工具”变为“爆款标配”，商家默认将15%~20%收入投入广告。

②预算扩张阶段：投入产出可视化

ROI可视化工具：提供“投放消耗-成交金额”实时看板，商家提高预算时可预判收益；

预算梯度激励：对高消耗广告主返还一定的广告金，推动中小商家向大客户跃迁；

反例：部分直播平台强推“付费推广”，但缺乏数据反馈，商家无法评估效果导致预算撤出。

③预算锁定阶段：建立绑定壁垒，以及合理的商业关系运营；

数据资产沉淀：电商平台通过数据银行绑定数据资产，运营的时间越久，资产越多，用户运营效率越高，切换成本也越高；

业务链条绑定：菜鸟通过仓配系统深度接入商家库存，切换将导致履约稳定性风险；

组织绑定：钉钉用“ISV生态+定制流程”与企业内部管理流程融合，替换成本远超软件费用。

5. 交付售后

交付售后是业务价值的终极检验，它不仅决定了用户体验的完整性，更是用户生命周期运营的起点。这一环节需回答三个核心命题：如何无损耗传递价值？如何建立持续信任关系？如何让交付成为复购的催化剂？

• 产品交付

交付的本质是兑现对用户承诺的价值，以实物电商为例，履约时效是非常关键的价值环节，通过次日达、限时达、运费险等标准化产品，让用户感知到确定性的时效，兑现后就形成了好体验的开端；以虚拟产品为例，SaaS的交付不仅是系统开通，更是用户使用习惯的迁移，新用户入驻时触发操作指南，配置客户经理远程指导，让交付成为好体验的开端。

• 售后服务

售后的本质是成为主动挖掘问题的窗口，几乎所有业务都会搭建客服团队，但常被误解是处理客诉的团队，其中关键在于客服有将用户反馈转化为业务升级的流程和权限。毕竟用户愿意投诉反而是好事，沉默的流失用户才是真正的增长杀手。

例如当用户因“物流延迟”投诉至平台时，背后可能暴露仓储布局不合理；当大量咨询“如何使用优惠券”，则说明产品交互设计存在认知门槛。

• 复购起点

来复购的本质就是用户运营，交付售后就是复购的起点，要用用户生命周期的视角来看待；

交付过程中，有机会将单次交易转化为持续对话。关键在于两个动作：

①交付即埋点

在交付环节植入后续运营触点，关键点在于创造后续链接的机会和渠道，渠道的关键是私域，用会员+微信的方法创造链接客户的渠道；

②复购即习惯

将用户的单次消费行为路径转化为肌肉记忆，机会在于交付时强化产品后续相关的服务，如维修保养、复购订阅、配件延伸等。

经过上述五个模块的拆解，我们对一个业务的理解框架就基本成型了，其中会衍生出很多细分的运营职责，如用户侧有增长、生命周期运营，供给侧有行业运营、商品运营，销售侧有生态渠道、销售运营，售后端有体验运营，收入侧有商业化策略、营销策划、解决方案运营等；

通常情况下，新业务很难建立这么细分完善的阵型，作为一号位，我们首要任务是“指北”，告诉团队方向在哪里，然后才能根据业务的特点和阶段来设计组织阵型，所以下一篇我们讨论如何找到切入口。

第二篇：业务盘点，跑最小模型

通过业务拆解，我们已经清楚了业务全模块，但在落地中，还要在策略上思考从哪里打开切入口，是主攻存量效率优化，还是创造新增量？通常两者的工作思路完全不同；所以我们还要盘点业务，然后确定策略切入口；盘点业务有经典的四象限框架：

1. 业务存量：通过运营效率提升、用户体验提升、降低过程损耗来提升存量。

2. 业务增量：通过研发新产品、拓展新渠道、开放新区域来找到增量空间。

3. 组织存量：通过员工能力盘点、招管培练汰来盘活组织存量。

4. 组织增量：通过招聘新领域专家、更新绩效模型、调整激励方案来寻找组织增量。

四象限盘点清楚后，我们会明白发力点在哪里，那么以新产品带业务增量这个点来举例，新产品一定是满足了用户的某个需求，我们怎么判断需求是否存在？怎么判断决策方向是否正确？答案是调研，调研是验证决策方向的核心工具，看市场的反馈，听客户的声音，摸竞争的水温，好的调研能辅助我们的决策更接近真相。

一个靠谱的调研，应该怎么做？

1. 明确调研目标与范围

聚焦问题：基于业务盘点结论，确定调研的核心命题（例如验证需求是否存在，现在谁在满足用户需求，新产品的市场潜力）。

分层设计：区分定量调研（问卷、数据分析）与定性调研（用户访谈、竞品拆解），定量解决“是什么”，定性回答“为什么”。

样本选择：覆盖利益相关方（如存量用户、潜在客户、一线执行者），样本量需满足统计学意义（通常定量样本≥200，定性访谈≥10人）。

2.结构化设计调研工具

问卷设计：避免主观引导，采用打分题和开放题结合，例如“您对xx产品售后满意度打几分？具体建议是？”

访谈提纲：按“场景-痛点-需求-期待”四步递进，例如先让用户描述使用场景，再挖掘未被满足的需求。

竞品分析：对比头部竞品，调研其产品、定价、交付售后时效等策略，同时听取用户对竞品产品的评价变化。

3. 数据收集与交叉验证

多重数据：内部数据（如用户行为数据、客服工单）与外部数据（行业报告、第三方监测）交叉比对，避免单一来源偏差。

多重验证：同一问题通过不同方式验证（例如用户声称“重视价格”，但行为数据中更关注交付速度）。

4. 输出可落地的结论

MVP验证：进行低成本、短周期、小闭环的试点（如2周时间、10%流量、5%人力测试核心假设），快速验证用户对产品的接受度，快速迭代后再扩量铺开。

扎实的完成以上工作后，大项目就成型了。项目是从业务战略到策略的具体体现，是资源调配的重要依据，是团队协作的聚焦平台。

项目管理本质是目标拆解与过程控制的系统工程，在运营实战中需建立四维管控机制：

1. 任务分解与责任人

将项目目标拆解为年度、季度、月度，再把月度目标拆解为周度任务（如“9月私域促活专项→第三周社群裂变方案落地”），每个任务要有明确的时间节点，同时明确每个任务的负责人、执行人、协同人。

2. 项目会议管控过程

相信很多人都很不喜欢频繁开会，但会议确实是对齐信息、解决问题的好工具，只要不追求形式化，用灵活的方式一样可以开好会。

日会：对齐当日具体任务（如“A/B测试组完成3套素材投放，用户运营组触达高净值客户200人”）。

复盘会：对齐项目目标进展，沟通问题，解决问题（如“GMV和目标差距多少，转化率过低如何改善，追加预算是否合理”）。

用“三问”推进负责人：当前卡点在哪里？需要谁协助解决？下一步具体动作是什么？

3. 指标体系管控风险

两横三纵，详见下篇。

4. 灰度验证与规模化复制

项目中每个需要投入资源的动作，都需要小步验证再扩量；建立“测试-反馈-放大”的放量机制：

新策略先进行小范围AB测（如选取10%高活跃用户试点付费会员权益包）；

通过NPS调研与行为数据交叉验证（留存率提升20%但客诉增加15%）；

优化后逐步扩量（如次月向50%用户开放，并配置专属客服通道）。

项目管理不需要复杂理论，核心就四件事：把大目标切成能咬动的小块、让每个人清楚自己今天该干什么、用最简单的方式保持团队信息一致、用最高效的方式进行资源调动。就像组装家具，按说明书一步步拧螺丝，装歪了及时调整，最终总能拼出完整的形状。

第三篇：指标体系，助健康增长

业务在MVP跑通后就进入了扩大规模阶段，开始灌入更多的资源撬动增长，扩团队、扩营销预算、扩推广渠道等；这时往往会出现盲目乐观的陷阱，高举高打、好大喜功等问题都在这个阶段产生，无数业务死在这个阶段；而数据可以让我们避免盲目乐观，此时搭建完善的分析框架恰合时宜，早一分会影响模型验证的节奏，晚一分则会浪费资源，更重要的目的是在高速增长的同时保持业务健康。

数据是观察业务的窗口，单一漏斗可以帮助我们观察某个环节有什么问题，专题数据可以帮助我们针对已暴露的问题分析原因和找解题思路，而本篇想讨论的是结构化的数据，不做预设的前提下串联多个指标，以发现全局问题为目标，更精准地指导业务动作。

1. 横向上，可以从2个角度搭建指标库

围绕目标、围绕用户——二者在逻辑上是螺旋关系，但目标做得好用户也可能在流失，用户在增长但目标也可能没完成，所以才需要交叉比对，直到发现真正的问题；

2. 纵向上，要做好三级指标分层

核心指标，关键指标，过程指标——三者是逐层下钻的关系；我们拿“围绕目标的指标库”来举例。

（1）核心指标通常与业务年度核心目标一致，能反映整个业务的走向，如收入、利润、订单数、GMV；结果指标未必只有一个，大多数大公司有很复杂的生态，一个核心指标可能会出现视野问题，最佳方案是在1~3个核心指标之间寻找平衡；

（2）关键指标用于观测核心指标的拆解，每个核心指标都有4个维度：宽度、深度、频率、效率；以订单数举例，宽度指标是下单用户数，深度指标是下单用户客单价、客件数、覆盖品类数，频率指标是下单用户的复购频次，效率指标是用户从访问、询价、下单到履约完成的平均转化水平；

（3）过程指标用于进一步观察关键指标的来源和动作，以订单数-下单用户数指标举例，过程指标可以拆解为下单新老用户表现、用户渠道来源表现、用户分人群表现。

3. 明确不同的衡量标准

和自己的同比、环比、和友商比、和目标比、和行业平均比。

4. 统一沟通语言，提升沟通效率

指标体系还有一个很好的作用：统一沟通语言，提升沟通效率，让各个业务方不再为口径问题来回拉扯浪费时间。

第四篇：用户体验，搭识别窗口

一门生意如果用户体验不佳，用户留存的漏损就会很大，那么始终要靠拉新来获得增长，成本必然居高不下，回答不了业务如何持续贡献利润的问题，极端情况下会让业务陷入空转的陷阱；同时，用户体验是一个极容易被口号化、空心化的模块，任何一个有理想的业务负责人，都应该把用户体验作为一号项目来运营。

现在的用户并没有耐心等业务慢慢调整迭代，一旦有更好的产品或服务出现，就会发生规模性的转移，所以用户体验板块贯穿整个业务周期，有正向搭建和逆向识别2个逻辑，我们今天主要讨论逆向——从用户体验视角反向识别业务问题。

1. 绘制用户旅程地图

以用户视角，列出用户和我们的产品产生交互的每一个节点，并列出节点的转化漏斗，结合客诉数据，观察核心的业务链路设计有没有出现问题；

2. 收集用户体验的窗口

把体验指标拆分成三个维度，全面观测体验的水位。

（1）易用度指标：观测产品的易用程度，可用NPS、产品性能等指标，通过线上交互反馈或调研来获取；

（2）参与度指标：观测用户使用产品时的深度，可用停留时长、跳出率、活跃用户数等指标，通过创建产品埋点来获取数据；

（3）满意度指标：观测用户的体验是否受到了伤害，首要指标是流失率，同时也要把具体的投诉、咨询数据，进行场景归类和受损分级，观测各类型投诉的数量变化情况，最后通过投诉响应率数据观测用户的问题是否得到及时的解决。

3. 解决用户体验的流程

在体验板块，流程是体验问题能否闭环的关键因素；每家公司流程不会一致，但大致上可以归拢成收集、分析、行动三个步骤，在行动这一环节，应该设立分级制度，视体验问题的严重程度而成立不同等级的专项，由业务负责人协调各团队来挖掘源头问题，并彻底解决；所谓的一号位项目的重要性就体现在这里，体验问题如果不是负责人亲自抓，大概率会高举轻放，不解决根本问题。

第五篇：团队管理，建灵敏组织

1. 能力

团队永远是动态变化的，要从业务模式出发搭建团队；搭团队不是现有的人里面挑挑拣拣搭起来，也不是看哪些位置缺了人，请招聘HR发JD把人招进来。核心要看我们要去向哪里，基于对市场环境、技术迭代、业务发展的认知，预测2年以后业务模式会变成什么样，如果变成那样的时候，我们提供的客户价值里面包含哪些模块，我们现有团队的基因缺什么，这些基因是内部培养还是从外部引入，外部哪里有这样能力的人，哪里比我们先进，哪里比我们落后；从这些角度出发，搭团队的想法就会发生不一样的变化。

2. 激励

在普通的组织中，级别晋升是核心资源，每一个员工每年都期盼着能晋升，这意味着更多的涨薪和股票增发，但请注意，员工晋升是一个不可逆的选择，因为这并不是一个可上可下的制度，而更高级别往往和重要岗位存在直接挂钩关系，如果级别和岗位一体化，调整空间就会被压缩，长期来看组织活力会受到一定的限制；

相比之下，岗位是更核心的资源，利益分配上应该倾向承担更多重任的岗位，岗位和项目、结果强相关，具备能上能下的属性；级岗分离，把奖金、股票等激励打进核心岗位中，岗位就成为了关键杠杆，重要的岗位承载重要的目标，享受更多的激励，从而更灵活地提升组织活力。

3. 考核

确定核心项目、核心PM岗位后，面临的就是组建团队，抽调团队不是什么难事，真正的难点是考核；关于如何定目标，网络上有很多成熟的课程和工具，但回归到本质，目标的核心是：共识+责任+牵引。

首先举几个不好的案例：

（1）管理者不确定销售团队的人效天花板是多少，于是用极限压测的方法，制定极高的目标并配合严格的过程管理，最终目的只是想知道“在极限情况下的人效是多少”；

（2）管理者不向团队解读从战略到目标的推演过程，直接为每个团队定了目标并开始抓执行；

（3）管理者制定了看上去简单明确的目标，但设定了很多附加条件作为扣分项，把较多的过程指标加入了扣分项中；

如上所说，我们要达成共识+责任+牵引的目的，就需要和团队一起讨论，并共识以下六个问题，就可以得到一个好目标：

（1）项目本身的定位和价值

（2）考核此目标的价值和意义

（3）为什么由你来完成这个目标

（4）这个目标和其他项目目标的协同关系

（5）达成这个目标的路径是什么

（6）我们有什么机制修正目标，让它保持在科学的水平

4. 人效

就像开篇所说，所有业务的最终目标都是利润，在成本侧，组织成本占了相当大的支出比重。

钱要花在刀刃上，每个业务负责人都要有人效思维，常算账，常复盘；看清薪酬激励、提成分润、差旅等组织成本和收入/利润增长的关系。谨记：这是对团队负责任的一种表现。

结语

十年如白驹过隙，这些经验总结很多都来自我负责过的业务对我的哺育，来自于行业前辈对我的指点，我只是在自己的工作中学会了如何理解和运用而已。

在十几年的职业生涯中，我发现同一企业内，人和人的差异并没有那么大，我始终认为让人拉开差距的原因是明确目标、坚持总结、自我复盘的良好习惯，以及敢于挑战更难的任务，凡事发生皆有利于我的心态。

2025刚刚启动，AI/机器人等重磅进展就火爆出圈，这是一个全新时代的起点，以这篇文章，开启我全新的十年。

新时代才刚刚开始，加油！

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