淘宝成为阿里消费业务的大入口，饿了么和飞猪加入中国电商事业群。

文丨管艺雯 邱豪

编辑丨黄俊杰

6 月 23 日上午 9 点，阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭发布全员邮件，宣布即日起饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，吴泽明继续担任饿了么董事长兼 CEO，庄卓然任飞猪 CEO ，两人都向蒋凡汇报。

吴泳铭称，飞猪、饿了么将继续保持公司化管理模式，但业务决策执行以电商事业群集中目标、统一作战，是 “从电商平台走向大消费平台的战略升级”。

从 2018 年被收购至今，饿了么都跟淘宝天猫分属不同的业务单元，协作需要跨业务单元进行。淘宝做即时配送的淘鲜达要自己找骑手，饿了么也从没有获得过淘宝首屏的流量曝光。

今年 4 月底上线的 “淘宝闪购 x 饿了么” 是双方首次密切合作，也是一次吴泳铭口中的 “饱和式投入”—— 4 亿多人每天打开的淘宝直接在首屏加入外卖入口；电商业务负担主要外卖补贴费用，吸引用户在 618 到来前每天打开淘宝；饿了么接住激增的新订单。淘宝闪购联合饿了么每日的配送单量从 2000 多万单上涨到 4000 万单，再到今日宣布超 6000 万单，仅用了不到两个月。

飞猪、饿了么并入阿里中国电商事业群后，几乎所有具备消费属性的业务都已经聚拢在了淘宝应用内，以淘宝作为主阵地，由电商事业群负责人蒋凡指挥，而不是过去通过集团层面来协同。

这一次，阿里没有像往常一样高调提出战略转型，但启动了一个可以被称为 “一个淘宝” 的战略转型。类似曾经的 “One Ford”“One Microsoft”，或者今年启动的 “一个吉利”，这次转变是在巨变的竞争格局下，一个领先的大公司的重新聚焦。

擅长组织调整的阿里集团过去十多年经历了 “集中 - 分散 - 集中 - 分散 - 集中” 的多轮调整。不过我们接触的多位阿里人士都觉得这次不太一样，以往是 “一个阿里，多个入口”，现在是 “一个淘宝”，真正集中了权力和资源。

做外卖验证了淘宝的消费入口价值

今年 4 月的最后一天，阿里升级淘宝闪购，将其作为即时零售的最核心入口，饿了么来提供商家和骑手的供给。上线不到一个月，日订单量峰值就超过 4000 万。

9 天后，“阿里日” 的前一天，吴泳铭发全员信提出阿里集团将以 “饱和式投入” 打几大核心战役 —— 包括但不限于电商、AI + 云、平台产品等关键战役 —— 吴泳铭在信中写道：“这几个关键战役将由多个业务方参与，发挥各自优势和长项。我们会以全局价值最优来制定集团各业务的协同策略。”

最新的数据在今天发布，淘宝闪购联合饿了么的日订单量超过了 6000 万单——淘宝下场外卖和即时零售还不到两个月。一周前，美团宣布其日均订单超过 9000 万，双方差距缩减到了三千万单左右，自 2018 年饿了么被阿里收购后，双方的单量长期稳定七三开，后来饿了么的市场份额很长一段时间还不足三成，如今订单量跃升至美团的 2/3，是 7 年来的第一次。

据我们了解，5 月中下旬，阿里就开始讨论起飞猪、饿了么合并入淘天的可能性，当时内部看到饿了么与淘宝的协同效应。一位阿里人士评价，“整合的动作非常快，不过要完全整合打通资源，还需要不短的时间。”

一位接近阿里的人士对我们说，“作为一个集合式入口，用户打开淘宝去使用饿了么、飞猪，可以增加用户在淘宝应用内的停留时长，有利于他们进一步挖掘和运营首页。”

根据第三方统计数据，2025 年 5 月淘宝的月均日活跃用户环比 4 月多了近 3800 万，饿了么应用的这个数字仅增加了 70 万。这证明在淘宝应用里直接给用户发放大额外卖券，比去各个其他应用买开屏广告、投信息流、铺地铁 LED 大屏的拉新效果更好。淘宝因此降低了外部渠道投放的用户增长预算。

阿里中国电商事业群 CEO 蒋凡在今年一季度财报电话会说，“淘宝闪购的尝试，无论规模增长还是效率都超预期，即时零售是非常高频次的场景，长期会提升淘宝的用户活跃度。” 天猫总裁刘博在上周接受我们访谈时也有提及，闪购业务给淘天带来了非常大的活跃用户和交易用户增长。

做外卖对电商平台的帮助不止出现在淘宝，京东也是如此。近期单月平均每天打开京东应用的人数创下历史新高，创始人刘强东说：“做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量划算。”

从 “一个阿里” 到 “一个淘宝”

阿里习惯调整组织来驱动业务变化。

2012 年 7 月，阿里提出 “One Company（一个公司）” 战略，并首次设立七大事业群，这次调整被称为 “七剑合璧”——把人、财集中到集团层面；但不到 3 个月，创始人又说 “One Company” 是错的，言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。阿里当时将最终的生态系统设想为 “同一个生态，千万家公司”，希望在平台上长出一个个新的、能改变所在行业的垂直业务，然后分拆独立。

到了 2015 年底，阿里的业务越来越多，为减少业务的重复建设和浪费，阿里推行了 “大中台，小前台” 的组织战略，这家公司又走向了 “一个阿里”，并在此后几年逐渐加强这一趋势 —— 88VIP 会员、阿里云升级为阿里云智能事业群、提出阿里商业操作系统的提出、整合淘宝和天猫都是阿里集团内加强协同的表现。

直到 2021 年，阿里在 CEO 之下分设了四位大总裁，从 “经营责任制”“板块治理”“多元化治理”，再到后来的 “1+6+N” 组织变革，阿里又一次从集中走向分散，每个作战单元管理者的职责就像独立公司的 CEO，一度还分别成立了独立的董事会。

增长容易的时候，企业把资源花在四处扩张，期望在一个体系内能长出好几个截然不同的商业模式，也让立过功的人有更多上升机会。当环境改变、企业主业面对挑战，这些曾经四处出击的花销必须收缩。

One Ford（一个福特，2006）、One Microsoft（一个微软，2013）、一个吉利都发生在企业应对压力求变的转折点，一个成功、一个被放弃、还有一个刚开始。集中或者分散并不保证结果，福特转型提升了效率，帮助它度过了经济衰退期，但没能让它对电动化趋势作出及时反映；微软的集中化转型启动一年就被创始人叫停，但也不影响它成为今天全球最值钱的公司。最终决定一切的还是一个企业是不是提供了有竞争力的产品。

四处扩张最激烈的时候，阿里集团不止一个新电商产品在淘宝补贴用户，往外导流，虽然完成了业务目标，但没有对用户带来新的价值。提及往事，一位阿里管理层对我们说，这是特定环境的产物，“以后不可能再发生，整个中国互联网行业也不可能再有了。”

题图：阿里动物园，来自 @AlibabaDesign，图片经过编辑