1.西南公司的企业文化是什么？采取了哪些手段去贯彻？ 以人为本 创新高效 热情服务 采取的措施： 1）用爱心管理公司，如在总部办公室内，每月作一次100%的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们总把大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏； 2）营造和谐氛围，公司处处是欢乐和奖品，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一位顾客共同分享。公司专为后勤人员设立“心中英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在制定的飞机上作为荣誉，为期一年。 为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每年第12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。 当员工们迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好的不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护； 3）透明式的管理，每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。 “一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设计的。会上副总裁门对自己管辖的部门现做概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样是你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？” 4）领导是朋友又是亲人 赫伯和员工们一起排的照片时，他从不站在主要地方，总是在人群当中。 赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一， 是企业合伙人之一。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任订票员、售货员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。 2.赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？ .赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了以身作则示范作用，如： 1）《商业周刊》认为：“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是美景良辰。” 2）西南航空公司赖以竞争的资源，是一种看不见的资源，也是一种综合资源，其他航空公司想要学习也学不到。西南航空公司发展出这一套具竞争优势的资源是从企业日常操作以及企业文化中孕育出来的，都是日积月累的。 3）凯勒尔说：“西南航空公司的商业模式（不断开辟两个城市之间的短程航线）可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。” 4）凯勒尔总是身体力行西南航空公司的企业文化。他着褐色衬衣、穿卡其布裤、系彩色编织腰带，始终精神抖擞、意气风发。尽管凯勒尔既是总裁又是总经理和董事会主席，但他认为最重要的工作是完善自己：成为员工可以依赖的父兄。他说：“父母从小就对我灌输这种思想，每个人都应受到尊重，而职务、资历、地位和等级并不重要。” 3.哪些事实说明了西南航空公司的“爱心管理”是成功的？ 1、当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。 2、当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高纪录，1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的成绩。 3、美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。