你可以在网易的博客查找 供应链，有很多的文献可供参考。 ＝＝＝＝＝＝＝ 一下文献均从网易博客搜索而得。供参考。 下面的这篇论文的地址： ＝＝＝＝＝ 我国零售业供应链管理的现状及发展对策 ［摘　要］对我国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，进而指出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。 　　［关键词］零售业　供应链管理　业务流程重组　第三方物流 　　一、我国零售业企业的供应链管理现状 　　供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。 　　（一）供应链管理观念落后 　　所调查的零售企业中８９．６％的企业不理解供应链和供应链管理，８０．６％的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到２０％的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。 　　（二）与供应商的伙伴关系尚未建立 　　调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（４４．８％）与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。 　　（三）物流系统效率低下 　　生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，８５．１％的零售企业以及６５．２％的制造业企业自备运输工具，９４．０％的零售企业以及９７．２％的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。 　　（四）支撑技术应用不足 　　６１．２％的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，７４．６％的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率． 　　６２．７％的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有３８．８％的企业在网上公布商品信息，１７．９％的零售企业提供网上方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 　　二、我国零售业企业加强供应链管理的对策 　　（一）转变观念 　　传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。 　　（二）与供应商建立战略联盟 　　传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。 　　（三）进行业务流程重组 　　供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。 　　１．企业部门内部的ＢＰＲ。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。 　　２．部门之间的ＢＰＲ。企业应该根据供应链中的角色。重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。 　　３．企业与企业之间的ＢＰＲ。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行ＢＰＲ，以实现对整个供应链的有效管理。 　　（四）优化物流配送系统，加强库存管理 　　如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下： 　　１．建立配送中心的中央管理运送模式。 　　集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型的连锁集团而言优势极为明显。 　　配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。 　　２．ＪＩＴ以及快速反应。 　　零售企业应该采用ＥＣＲ或ＱＲ等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度． 　　３．供应商管理库存（ＶＭＩ）。 　　供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。 　　（五）第三方物流管理 　　零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。 　　（六）实现信息化管理 　　信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。 　　三、结束语 　　总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分的准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地． ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 供应链的定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 针对供应链管理的描述有各种不同的版本，其中两种最通俗的说法就是“从摇篮到坟墓”和“垃圾到垃圾”。供应链的过程始于原材料，直到产品被完全消耗或被回收才终结。传统的“ 6R”理论：以合理的成本，按时、按质、按量，把所要求的产品运送到指定的地方。 供应链决策主要包括： 资源（原材料、零部件）/Sourcing 产品质量 /Quality of product 供应商选择 /Choosing suppliers 供应商选址 /Location of suppliers 订购数量 /How much product to order 运输渠道 /Transportation channels 生产/Production 制造地点（国内、国际） Location of production (domestic, international) 自造或者外购 Make vs. Buy 工厂的生产能力 Capacity of plants 产品质量（低成本或者差异化战略） Quality of the product (low cost leader, differentiation strategy) 库存/Inventory 库存数量（安全库存） How much inventory to hold (safety stock) 实施 JIT或其它管理方法 Should the company do JIT 订购数量 how much to order 订购时间 when to order 物流/Logistics 运输——把产品运往客户的最佳方式(公路 铁路 空运 运输模式 载货量) 配送中心的选址（目的是保持较高的客户服务水平和维持较低成本） 供应链经理的主要管理目标包括： 促进供应链各节点之间的沟通，建立一个完整的物料传输流程。 在减少库存的同时保证较高的客户服务水平。 减少供应商数量，发展良好的供应商关系，以降低总成本。 采用零部件、组件的标准化方法达到减少库存载有量的目的。